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¿Se puede mejorar el desempeño de un técnico de limpieza?

Cuando un nuevo empleado no resulta como se esperaba o el desempeño de un empleado ideal se desvía de repente, ¿qué hace? ¿Se puede arreglar el técnico de limpieza? En algunos casos, la formación o el coaching adicional pueden cambiar las cosas; otras veces, es irreparable.

Muchos propietarios de empresas de limpieza residencial luchan con este dilema y, muy a menudo, retrasan la toma de una decisión. ¿Ha dejado que alguna de estas excusas le impida actuar? Sé que lo he hecho y he vivido para lamentarlo.

  • Dejas que el problema se agrave porque te gusta el empleado personalmente
  • Te incomoda la confrontación
  • No tiene tiempo para capacitar o reemplazar a un empleado
  • Espera que el problema de rendimiento se solucione por sí solo

 

Sin embargo, evitar el problema solo agrega un estrés innecesario a usted, su personal, sus clientes y los ingresos de la empresa.

 

¿Se puede arreglar este empleado?
¿Se puede arreglar este empleado?

Examinemos cómo decidir si se puede mejorar el desempeño de un técnico de limpieza.

Primero lo primero

Los empleados deben saber qué se espera de ellos. ¿Tiene políticas escritas que describan los roles de sus empleados, sus expectativas de ellos y cómo se manejarán las acciones correctivas / disciplinarias? ¿Proporciona regularmente a todos los empleados comentarios sobre el desempeño?

Si respondió no a cualquiera de las preguntas, tiene trabajo que hacer. Su primera tarea es crear un manual del empleado que incluya dicha información. También querrá comenzar a ofrecer evaluaciones periódicas del desempeño de los empleados.

Un buen mantenimiento de registros de todo lo relacionado con el desempeño de los empleados también es clave. No solo lo ayudará en sus esfuerzos de entrenamiento, es vital para protegerse en caso de una demanda después de una terminación.

Finalmente, capacite rutinariamente a todo el personal de administración y supervisión sobre cómo manejar a los empleados con problemas. Todos deben seguir los mismos procedimientos, por lo que la disciplina se aplica de manera constante en toda la empresa.

¿Vale la pena salvar al empleado?

Para diagnosticar si un empleado debe recibir capacitación o despido, comience por realizar una evaluación de desempeño. Evalúe qué tan bien se está desempeñando el trabajador según los puntos de referencia establecidos en su manual del empleado.

Para dar un paso más, considere calificar a todos los empleados. Cree un gráfico con el eje X para las habilidades / desempeño y el eje Y para el ajuste cultural. Trace a cada miembro del personal en el gráfico para obtener una imagen más clara de sus estrellas y de aquellos que pueden necesitar entrenamiento o ser despedidos.

Una vez que haya identificado a un empleado débil, investigue un poco. Pregunte al supervisor directo de la persona, a sus compañeros de trabajo y a sus clientes ejemplos específicos de problemas. Luego hable con el empleado, cara a cara, para discutir dónde no están cumpliendo con las expectativas y cómo afecta a la empresa en su conjunto. Pídales que expliquen por qué tienen problemas. ¿Existe una buena razón para lo que está pasando?

Con todos los hechos frente a usted, pregúntese si le gustaría mantener a esta persona en su equipo si mejorara su desempeño. En caso afirmativo, ¿una inversión en capacitación o entrenamiento podría resolver potencialmente el problema?

A menos que esté lidiando con una ofensa descaradamente disparable, como robo o acoso, es posible que desee comenzar con el entrenamiento. Los empleados problemáticos pueden convertirse en empleados estrella si tienen las habilidades o el potencial para hacer bien el trabajo y si tienen el deseo de tener éxito.

Capacitación de empleados para el éxito

Para aquellos empleados que crea que vale la pena arreglar, cambie al modo de entrenamiento. Inicie el proceso con el tono adecuado. No castigue ni amenace; El coaching consiste en motivar a un empleado para que mejore su desempeño. Alabanza en público; corregir en privado.

De una manera neutral, explique qué llevó a la necesidad de entrenamiento. Evite las generalidades (“mala actitud”, “mal desempeño”) y en su lugar sea específico y proporcione hechos.

  • ¿El empleado ha llegado tarde varias veces?
  • ¿Los clientes se han quejado de la calidad del trabajo?
  • ¿El empleado usó un lenguaje inapropiado con su supervisor o compañeros de trabajo?
  • Incluya fechas, horas y cualquier cosa que haya observado personalmente.

Pregúntele al empleado si está de acuerdo en que hay un problema. Si no lo ven después de escuchar los hechos, es posible que necesiten tiempo para procesar lo que han escuchado. Solo después de que el gerente y el empleado estén en la misma página sobre el problema, debe comenzar el entrenamiento. Si se niegan a estar de acuerdo con los problemas, no se pueden capacitar.

Luego, pídale al empleado que explique los problemas y sea receptivo a la retroalimentación. ¿Hay procedimientos que necesitan mejoras, recursos inadecuados o problemas con la cultura del equipo? Si permanece abierto, podría descubrir problemas organizacionales que van más allá de este empleado individual.

Este proceso también puede descubrir problemas personales que enfrenta su empleado. Al conocer los factores externos que afectan su desempeño, es posible que pueda ofrecer una mano amiga, un gesto que podría generar una lealtad duradera por parte del empleado.

Cualesquiera sean las razones, el coaching también consiste en lograr que el empleado asuma al menos alguna responsabilidad de mejora. No les diga qué hacer, sino pídales que elaboren un plan de acción. Pueden ofrecer que necesitan, y lo harán, hacerlo mejor, o tal vez usted acepte una solución conjunta que implique capacitación adicional y algún apoyo continuo de la gerencia.

Termine la sesión de coaching resumiendo la discusión y describiendo los acuerdos hechos para resolver los problemas. Defina expectativas y establezca plazos para alcanzar esos objetivos. Mantenga un registro escrito de la sesión de coaching, firmado por el técnico de limpieza, en el archivo de personal del empleado.

Verifique repetidamente con el empleado mientras trabaja en el plan de acción acordado. Documente todas las conversaciones relacionadas con el desempeño: lo que discute y en lo que está de acuerdo. Si el empleado muestra ganancias constantes, incluso si son pequeñas, continúe con el proceso de entrenamiento.

Cuándo cortar el cable (el empleado no puede ser reparado)

Si las mejoras son más pequeñas y lentas de lo que le gustaría, analice el retorno de la inversión en coaching. ¿Cuánto tiempo está dispuesto a invertir para corregir los problemas? Puede valer la pena si muestran potencial para convertirse en un miembro del personal confiable a largo plazo, o si pudieran convertirse en una función administrativa.

Por otro lado, si queda claro que el empleado simplemente no se ajusta bien a sus necesidades, entonces el despido es necesario.

Hay algunos casos en los que se justifica la rescisión inmediata sin capacitación. Estos pueden incluir comportamiento violento, robo, acoso sexual, discriminación racial, venta o abuso de drogas ilegales en la propiedad comercial, creación de riesgos de seguridad para empleados o clientes, insubordinación y falsificación de documentos legales.

Independientemente del motivo del despido de un empleado , siga las políticas de su empresa de manera constante. Si se encuentra en un estado de derecho a trabajar, puede despedir a su voluntad, pero siempre es inteligente seguir las mejores prácticas, incluida la disciplina progresiva. En todos los escenarios, una documentación completa puede proporcionar una defensa sólida contra demandas.